Akzeptanz lässt sich nicht verordnen

Die Einführung neuer Software folgt in vielen Unternehmen einem vertrauten Muster. Ein kleiner Kreis wählt aus, ein Dienstleister richtet ein, und kurz vor dem Start erhalten die Mitarbeitenden eine Schulung und ein Rundschreiben mit dem Termin der Umstellung. Danach beginnt, was oft Akzeptanzphase heißt: Die Lösung ist fertig, nun sollen die Menschen sie annehmen.

Bei KI trägt dieses Muster besonders schlecht. Eine KI-Lösung ist kein Formular, das man ausfüllt, sondern ein Gegenüber, dessen Vorschläge man beurteilen muss. Ob jemand diesen Vorschlägen traut, entscheidet sich nicht in der Schulung, sondern an einer einfachen Frage: ob das System die eigene Arbeit versteht. Beantworten lässt sie sich nur, wenn die Menschen, die diese Arbeit tun, an der Lösung mitgewirkt haben.

Am Anfang steht das Zuhören

Mitgestaltung beginnt nicht mit der ersten Fassung einer Lösung, sondern lange davor. Im Prototyp-Workshop, der ersten Stufe unserer Zusammenarbeit, führen wir Interviews in allen beteiligten Fachbereichen, mit unserem eigenen Werkzeug für agentische Interviews. Das hat einen analytischen Zweck: Erst so wird sichtbar, wo im Haus tatsächlich Zeit verloren geht und welche Anwendungsfälle die größte Wirkung versprechen.

Es gibt einen zweiten, ebenso wichtigen Zweck. Wer gefragt wird, wie seine Arbeit wirklich abläuft, wo sie hakt und was ihm helfen würde, begegnet dem späteren Ergebnis anders. Er erkennt seine eigenen Hinweise darin wieder. Die Lösung ist dann nicht mehr die Idee der Geschäftsführung oder eines Beraters, sondern die Antwort auf ein Problem, das er selbst beschrieben hat.

Erfahrungswissen gehört in die Lösung

Stellen Sie sich eine Disponentin vor, die seit vielen Jahren die Touren eines Handelshauses plant. Sie weiß, welche Baustelle nur am frühen Morgen anfahrbar ist, welcher Kunde grundsätzlich zu knapp bestellt und welcher Fahrer mit dem Ladekran am sichersten umgeht. Nichts davon steht im ERP. Eine Lösung, die ohne dieses Wissen entsteht, macht Vorschläge, die auf dem Papier stimmen und an der Wirklichkeit scheitern. Ein paar Mal korrigiert die Disponentin solche Vorschläge noch, dann hört sie auf, sie zu lesen.

Holt man sie dagegen früh an den Tisch, wird ihr Wissen zur Grundlage der Lösung. Ihre Regeln werden zu Bedingungen, die das System prüft, ihre Ausnahmen zu Fällen, die es erkennt und ihr zur Entscheidung vorlegt. Das macht die Lösung besser, und es verändert das Verhältnis zu ihr. Die Disponentin wird nicht von einem System verdrängt, das ihr Wissen ignoriert. Sie arbeitet mit einem, das ihr Wissen enthält.

Einwände sind Anforderungen

Jede Veränderung erzeugt Widerstand, und er wird oft wie ein Hindernis behandelt, das es zu überwinden gilt. In der Co-Creation ist er eine Quelle. Wenn ein erfahrener Mitarbeiter an der Theke sagt, das System werde nie verstehen, wie Handwerker ihre Ware bestellen, ist das zunächst die genaue Beschreibung einer Anforderung. Vielleicht verwenden die Kunden Bezeichnungen, die in keinem Artikelstamm stehen. Vielleicht kennt er Zusammenhänge, etwa welches Zubehör zu welchem Material gehört, die nirgends festgehalten sind. Beides lässt sich klären, aber nur, wenn man den Einwand ernst nimmt, statt ihn wegzumoderieren.

Frühe Fassungen einer Lösung sollten deshalb nicht an ausgedachten Beispielen geprüft werden, sondern an echten Vorgängen aus dem Alltag der Beteiligten, etwa an den Anfragen der vergangenen Woche. So sehen die Menschen, was das System kann und wo es noch irrt. Und sie sehen, dass ihre Rückmeldung in der nächsten Fassung berücksichtigt ist. Kaum etwas schafft mehr Vertrauen als die Erfahrung, dass der eigene Hinweis etwas bewirkt hat.

Akzeptanz lässt sich nicht nachträglich schulen, sie entsteht beim Bauen.

Kleine Erfolge, die man sehen kann

John P. Kotter, langjähriger Professor an der Harvard Business School, hat erfolgreichen Wandel in Organisationen in acht Schritte gegliedert. Einer davon besteht sinngemäß darin, kurzfristige Erfolge herbeizuführen und sichtbar zu machen. Der Gedanke ist schlicht und wird dennoch oft übergangen. Menschen halten eine Veränderung selten allein aus Einsicht durch. Sie bleiben dabei, weil sie unterwegs erleben, dass es sich lohnt.

Für KI-Vorhaben heißt das: Der erste Anwendungsfall sollte den Beteiligten spürbar Arbeit abnehmen, und zwar genau die Arbeit, die sie in den Interviews als die lästigste beschrieben haben. Wer erlebt, dass die mühsamste Stunde seines Tages kürzer wird, erzählt es weiter. Diese Erzählung wirkt im Haus stärker als jede Präsentation der Geschäftsführung. Aus einzelnen Mitgestaltern werden Fürsprecher, und die nächste Einführung beginnt mit einem Vorschuss an Vertrauen statt mit Skepsis.

Sichtbar werden solche Erfolge am besten dort, wo die Arbeit geschieht: in der Teambesprechung, im Gespräch unter Kollegen, am Beispiel eines Vorgangs, den alle kennen. Gefeiert wird erst, was tatsächlich eingetreten ist.

Was Co-Creation nicht ist

Mitgestaltung wird gelegentlich so verstanden, als müsse jede Entscheidung im Konsens fallen. Das ist nicht gemeint. Welche Abläufe sich verändern und welche Ziele gelten, entscheidet die Geschäftsführung. Wie die Lösung im Alltag funktionieren muss, wissen die Menschen, die diesen Alltag bewältigen. Co-Creation verbindet beides: klare Richtung von oben, genaues Wissen aus der Fläche.

Ebenso wenig ist Mitgestaltung ein weicher Zusatz zur eigentlichen, technischen Arbeit. Sie ist ein Teil davon. Eine Lösung, die das Erfahrungswissen der Belegschaft enthält, ist technisch die bessere, und eine Belegschaft, die sie mitgebaut hat, hat einen Grund, sie zu nutzen. Das eine lässt sich vom anderen nicht trennen. Deshalb bauen wir die Anbindung an Ihre Systeme und begleiten den Wandel in Ihrer Organisation aus einer Hand.

Wenn Sie überlegen, wie Ihre Mitarbeitenden an einem KI-Vorhaben mitwirken könnten, nehmen wir uns gern Zeit, einen solchen Anfang mit Ihnen durchzudenken.